对话嘉宾：山西煤炭运销集团董事长 刘建中 对话人：中国能源报副总编辑 解树江

　　中国能源集团500强--山西煤炭运销集团有限公司自2007年7月在原山西省煤炭运销总公司的基础上重组改制以来，已初步形成以煤炭生产、煤炭物流为主业，辅之以煤炭加工转化、煤化工、房地产、旅游酒店等多元产业为一体的现代大型煤炭集团。

　　2011年，山西煤炭运销集团建立推行“点对点”物流供应链模式，围绕内部资源优势、人才队伍、运力通道、市场节点进行全面整合，突出煤炭物流的重要环节和节点，布局公路和铁路，完成了从简单的运输到拥有包含科技配煤技术含量的现代信息化物流体系逐步构建的转型。煤炭物流业是集团公司核心竞争力所在，晋城、长治、阳泉、晋中、忻州、大同公司计划在沿河南、河北一线煤炭外运主要集散地建设5-8个千万吨级的大型“煤炭超市”，形成5000-6000万吨的规模，为用户提供标准化、多样化的煤炭产品。山西煤炭运销集团如何打造高效物流并使其成为企业健康发展的动力？为此，我们走访了刘建中董事长，就高效煤炭物流体系的建设问题进行了探讨。 --题记

布点物流棋局

　　解树江：最近几年山西煤炭运销集团保持了强劲的发展势头，快速地向现代综合能源集团转型，并构建了集煤炭生产、煤炭物流、煤化工、新能源、煤机制造等于一体的主业突出、多元并进的产业格局。但我认为，高效的煤炭物流体系依然是山西煤炭运销集团的核心竞争力，是一切竞争优势的基本源泉。

　　刘建中：可以这么讲，我们现在的煤炭物流工作是在布点，集团正致力打造高效的煤炭物流体系，这也是发展的必然。真正把我国的煤炭物流做起来确实还有很大难度，存在不少问题。中国的煤炭主要集中在山西、陕西、蒙西，在这“三西”的产量大体有22-25亿吨，所以中国煤炭大量调出量都集中在此，导致这些地方的煤炭物流极其紧张与混乱。我们看到，现在内蒙、陕西、山西省内公路及驶出的公路上到处“爬”着载重卡车，这种现状造成了运输成本的大幅上升。这也是真正核心问题所在。每一辆车没发挥出它应有的效率，本应每小时跑80公里，而现在只能跑10公里，因为它经常“爬”着不动。这个原因又是什么？假设高速公路的通过能力是1万辆，而实际上它可能已经达到3万辆甚至5万辆，汽车跑不起来造成很大的浪费。

　　解树江：造成这种浪费的深层次原因是什么？又应该怎样来解决这个问题呢？

　　刘建中：这种浪费不是说我们的车队没有能力在单位时间内完成运输量，而是管理不当造成的无序和混乱。塞车只是造成浪费的一个方面，要真正加大车流量，就要在节点上下功夫。比如说，要流通“三西”的煤炭，主要通过运煤车来实现。现在行驶在山西公路上的运煤车大量是山东、河南、河北以及陕西的车辆，而山西本省的车辆只能占到百分之三四十，其他外省的则占到百分之六十。假设山西公路的通过能力是两千辆，我们应该提高这两千辆车的速度，这时，可采取点对点的形式来完成。我设想在陕蒙边界形成一些大的煤炭储备基地，陕蒙的运煤车只需要将煤拉到煤炭储备基地，然后我们省内的运煤车将煤集中拉走。我还打算在山西东部边界靠近河北和河南的边界建立煤炭超市。这样就各司其职，山东、河南、河北的车不进山西，让车跑起来，真正加大车流量，一辆汽车一天拉两趟和三天拉一趟成本是绝对不一样的，物流成本之所以高的原因也在这里。

　　解树江：有一项调查，称物流成本和中间成本占煤炭终端价格的三到五成，甚至高达六成。您有没有测算，由于车流量不大这个因素导致物流成本增加多少？

　　刘建中：曾有报道提到，一车煤两万元，拉到目的地价格变成了四万八，成本增加主要就是在物流环节。耗油、速度非常慢致使车辆无法跑起来，也就说车流量不大，我认为这个因素致使物流成本至少增加百分之三四十。我们测算过，山西的运煤车有40多万辆，实际上运这些煤只需20万辆车就足够了。将车辆减少20万辆，本身就可以减少成本，还意味着车速可提高，车速提高了，成本自然就降低了。

　　解树江：所以说，很有必要建立一个高效的现代物流体系。

　　刘建中：对，应该建立高效的现代化物流体系。比如美国的公路为八车道，运煤车流量大，很少被卡在那里--速度快，效率高。相比而言，我们的物流效率太低，建立高效的现代物流体系迫在眉睫。

突出打造煤炭超市

　　解树江：您曾提出煤炭超市的概念，如何评价煤炭超市在集团在进行煤炭物流布局过程中的地位和作用？

　　刘建中：煤销集团按照建设“大销售、大物流、大通道、大市场”的指导思想，促进销售市场理顺和经营方式的转变，加快建设煤炭超市，来满足“北煤南运”、“西煤东调”的市场需求。煤炭超市的建成将为用户提供标准化、多样化的煤炭产品，极大方便辐射区域内煤炭小用户提货，缩短时间，降低成本。我们计划加快储配煤场的建设。每逢春运，我国铁路运输会加大客运量，货运量自然下降，所以淡季把储配煤场建好，如在湖北建设一到三个大型储备煤场，在湖南、河南建立大型储备煤场，做成煤炭超市，企业可以把煤炭发往煤炭超市，使它保持恒量，这样也可缓解中部地区拉闸限电现象。另外我们的煤炭超市也可以用来储备和流通从海外进口的煤炭。

　　解树江：煤炭超市这个概念很好，我理解煤炭超市的煤应该有这样一个特点，它不是一般的煤，而是根据市场和客户的需求配比而成。这种标准化的煤炭品种，可以为煤炭交易所进行交易，甚至期货交易准备条件。

　　刘建中：是的，煤炭超市的建立将会增多交易中心。这样客户可以有选择的余地，甚至可以出现期货，同样可以成为一个很好的发展平台，如果把这个平台发展好并与其他几个相关物流系统相结合，前景相当可观。中国的能源发展和战略定位就确定了煤炭对中国经济的支撑作用，这一点无可置疑。

煤炭物流与国家能源战略

　　解树江：煤炭物流是国家能源战略的一个重要组成部分，您如何认识两者之间的关系？

　　刘建中：中国经济的发展一方面受石油制约比较严重，另一方面受上次日本核泄露影响，我们国家对核电站的建设放缓，这样中国以煤炭为主约占70%的能源格局可能要维持一段时间，我认为会保持三五年之后才会慢慢降低比重，那时风能、太阳能、水能等新能源和可再生能源的利用得以推广和深化。中国能源战略决定了中国能源依靠煤炭的现状，但是国家一定要强化干预，不要将煤炭过快开发，影响子孙后代对能源的汲取，煤炭过快开发也不符合可持续发展理念。去年国家统计局数据显示，我国已经探明的煤炭储量为1148亿吨，目前我国储产比为35，即煤炭储量只够我们利用35年，而美国是200年，俄罗斯500年。基于我国现在的开采模式，能源战略就应有一个修正，考虑煤炭能源长远发展，如东中西战略。目前，西部暂时不缺煤，东部运输线路形成也能缓解中部需求，稳住中部，发展西部，仅靠自己的煤炭量远远不够，还要考虑沿海地区进行煤炭进口。如果每年进口煤炭5-10亿吨，国内开采煤就可以保持在30亿吨左右，同时也可遏制碳排放等环境问题。

　　解树江：那就是说集团要发展的煤炭超市与所打造的物流体系甚至国家能源战略的安排都是密切相连的，是一个关键点，集团为走可持续发展之路作了哪些调整？

　　刘建中：我们必须把这些因素有机结合，才能获取最大效益。目前，集团依据自己的能力，主要通过公路将这些链接起来。我也很希望以后能把铁路网更多的纳入我们的物流体系，比如在大秦线、石太线等形成大的运煤通道，或者再修筑几条运煤通道来保证煤炭运输快捷高效。举个例子，目前有这种情况：山西从内蒙买煤运到秦皇岛港，转运温州，上岸后再通过铁路运到江西、湖南、湖北，这样成本很高。解决如何将煤直接运到湖南、湖北的问题，也是走可持续发展道路。

打造核心竞争力

　　解树江：当前我国煤炭物流存在管理理念落后、管理方式粗放、费用居高不下、技术和服务手段初级等一系列问题。从另外一个角度，这是不是也意味着我们煤销集团建立高效的物流体系有很大的空间，也将发挥很大的作用？

　　刘建中：是的，我认为我们集团有非常大的发展空间，同时也需要相关的部门如高速公路管理局、运输管理局的支持。物流成本比较高的另外一个原因是铁路修建放不开。今年堵车现象为何如此严重？中国约50%的煤炭从“三西”运出，煤炭产量山西增加1亿多吨，内蒙增加1亿多吨，陕西增加约4千万，共两亿四千万吨，而全国铁路总体货运量增长6%，就算煤炭只增了7%到8%，也需要重卡约合1000万辆。而公路容量有限，因此就造成了拥堵。如果运煤车一天可以拉两趟，规模效益有所提升，成本自然下降。相对的，如果三天拉一趟，运费肯定高升不降，另外也不便使用清洁能源。目前运煤车全部使用柴油和汽油，如果使用LNG、CNG代替，运输的燃料的费用能降低百分之三四十。

　　解树江：怎样解决这个问题呢？

　　刘建中：所谓现代物流通俗的讲是把仓储、配送、加工和超市全联起来，我们计划用一种信息化平台来实现，并形成较大规模。希望形成几个大通道来建立高效物流体系，目前山西公路有三纵十一横，我们正打造4条千万吨级的公路运输通道。这些运输通道将考虑使用清洁能源CNG和LNG，成本将低于使用汽油和柴油。最重要的是要享用信息化平台和物联网平台把这些车辆全部串起来进行有效管理。此外，我们希望和高速公路管理局协商，收费采用一卡通，减少关卡。

　　我们计划建设青银高速公路吕梁军渡至阳泉旧关段、五保高速公路保德至五台长城岭段的LNG洁净能源示范通道，率先推广和运用集团统一购置、统一标识的LNG示范车辆，定矿点、定用户、定车型、定流量、定效益，试行ETC智能通关、环保蓬布和智能锁等新技术，推行与重点用户开展甩挂运输，形成内联煤矿、外接用户、倾斜骨干车辆运营、连接物流超市、进行点对点配送、树立品牌和提升核心竞争力的载体，建成转型突破路、清洁能源路、服务配套路、安全高效路、回程配载路。目前，由晋煤物流公司牵头组织，大元新能源公司正在沿主要运煤通道重点推进一期65座LNG加气站项目建设，压缩天然气公司在省内天然气管网辐射区内重点推进已取得省发改委批复的44座CNG加气站建设项目。

　　解树江：建立现代物流体系也是我们一切竞争优势中最主要的一个来源，我认为“核心竞争力”是一种自己可以复制、但是别人很难复制的特殊能力。煤销集团是如何打造煤炭物流这一核心竞争力的？

　　刘建中：应该说，我们煤销集团正打造煤炭物流的核心竞争力。今年9月份取消了收费之后，山西煤销集团在着力做好煤炭生产业的同时，按照“一体两翼”的构想，狠抓煤炭物流业和以煤为基的非煤多元业，坚持走市场化经营之路，实现了完全的买进卖出，成为了一个真正的煤炭生产商和煤炭经销商。在建立煤炭物流体系上，煤销集团一个得天独厚的条件是在全省的11个地市、98个产煤县等，有煤的地方就有我们公司的站点，具有较为完善的销售网点的巨大优势。其次，我们跟地方政府和地方一些有公路销售网络的企业，建立了产销合作关系，掌控了货源。再次，我们集团去年煤炭总经销量约2亿多吨，今年则达3亿吨，有比较广阔的市场。我们正在准备打造的煤炭超市，煤炭储备基地和将来要形成的现代化配送管理体系和信息化平台，预计规模比较大，这个可能也是别的企业所不能及的。我们正努力打造一两条物流线做示范，把这个示范做出来后以供复制。打造一条物流线，我们还需结合其他很多方面，如和中国航空工业集团建立特种车辆制造基地，以求把重卡各种车辆的制造结合起来。我认为将来核心竞争力的关键是服务。因为煤炭物流属于现代服务业范畴，而现代服务业范畴的核心是服务，是否能为用户服务好、为用户提供增值服务、把成本降低等一系列服务都做好，用最低的成本获取最高的效率，提供最优质、关键的服务才是核心。例如，物流链中有加工储备基地、配送、超市……单说配送环节，一辆车的价格占它整个生命周期价格的5%，那么95%的作用发挥在运行过程中，在这个运行过程中的增值服务就是我们要做的事情，诸如配件、加油、修理等。我们希望形成一整套的服务系统，解决核心价值问题。

专业人才通道

　　解树江：您和您的团队为构建煤炭高效物流体系方面做了大量工作，实现我们集团公司的使命，人才占有非常重要的位置。这一点您如何看待？

　　刘建中：实现我们的使命，达到发展目标，需要做好基础性工程，即加强人才建设。真正把核心价值在工作中体现出来，关键在于人才的培养和利用。国外很多企业重视人才的利用，从细节抓起，充分提升效率、降低成本，有很多值得我们借鉴的例子。我们正在做试点，培养和引进物流人才，形成连锁、规模的几条线，做好现代化物流服务业的每一个环节。

　　解树江：在建设现代物流体系过程中，集团一直对人才给予了高度重视。您最近提出来要打造采购队伍、煤炭营销队伍、配煤专业队伍、信息化保障队伍以及科学配送队伍5支专业化煤炭采购千人队伍。对此我有两个问题，一是这个队伍和您过去放杆收费那种比较粗放原始的模式是完全不同的，绩效考核体系非常关键，它将如何进行？二是采购和配送的人员，您是否考从国际大型连锁这种零售企业引进一些人才呢？

　　刘建中：关于绩效考核，我们主要是要创新绩效考核激励机制，形成“鼓励先进、业道酬精、业精优酬”的考评取向与薪酬导向，对购、销绩效实行“四定一提成”，按照基本工资加绩效提成的薪酬分配方式，对储配人员实行与煤炭加工储配量、加工增值额相挂钩的绩效分配方式；对配送人员实行与运输收入、配送质量、安全配送天数及利润相挂钩的绩效分配方式。关于人才引进的问题，首先，我们已经和中国物流协会合作成立了一个专门培训基地，去年已培训内部人员2000多人，如物流师、营销师、助理营销师、助理物流师、高级物流师等；其次，我们打算从国际、国内选择和引进一些高素质的人才、领军人物。

　　解树江：所以你们的理念和其他零售企业也是相通的？

　　刘建中：是的，可以引进这些人才来解决我们的问题。现在我们在建设5支队伍还需突破一个瓶颈问题：打破原来行政区划的管理模式，形成专业化通道。简单而言，就是按照业务流水线来管理。原来的管理模式分县、市、省，由行政区划格局，以后可以按业务来处理。比如，一个县可能只能解决一个加气站问题，就不再组建线路公司，某种程度上讲这是一个全面但不高效的模式。如果原来的线路公司可以支配一个大型储配煤场，那就改成储配煤场，但这个储配煤场要专业化，加工、配送、理货各司其职，按照业务的关系把这个场经营好，目前我在进行尝试这样的管理模式。我们的目标是打造供应链管理模式，使产业形成科学高效的生产链条。


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　　山西煤炭运销集团位列中国煤炭企业100强第4位，山西煤炭企业之首，中国能源集团500强第21位。截至11月底，山西煤炭运销集团实现销售收入1428亿元，实现利润46.7亿元，煤炭产量超过3700万吨，煤炭贸易量达到3.36亿吨。三大支柱产业重点项目稳步推进，转型跨越发展迈出坚实步伐。预计到年底，销售收入将实现1550亿元以上，有望成为山西省首家进入世界500强的第一大企业。（来源：中国能源报  武晓娟 整理 2012年01月02日 第24版）